디즈니만이 하는 것(The ride of a lifetime)

P17

나는 일이 계획대로 돌아가지 않을 때 그다지 걱정하지 않는 편이다. 그리고 나쁜 소식도 그저 내게 일어나고 있는 무엇이 아니라 부딛쳐서 해결할 수 있는 문제, 즉 내가 통제할 수 있는 무엇으로 보고 접근한다.

P30

첫째, 리스크를 감수하고 창의성을 장려하는 것
둘째, 신뢰의 문화를 구축하는 것
셋째, 자신에 대한 깊고 지속적인 호기심을 배양해 주변 사람들에게 영감을 불어넣는 것
넷째, 변화를 거부하지 않고 수용하는 것
다섯째, 항상 정직하고 고결하게 세상을 살아가는 것(그럼으로써 힘겨운 상황에 직면하게 될 것이 분명할 때조차도)

• 낙관주의 - 사람들은 비관론자에게서 동기를 부여받거나 활력을 얻지 못한다.
• 용기 - 창의적인 의사결정에 용기는 필수다. 실패에 대한 두려움은 늘 창의성을 파괴한다.
• 명확한 초점 - 우선순위를 자주, 명확하게 알리는 것이 필수적이다.
• 결단력 - 리더는 견해의 다양성을 장려하되 결정을 내리고 실행에 옮겨야 한다. 리더가 늘 우유부단하면 효율과 생산성이 떨어질 뿐만 아니라 조직의 사기가 크게 저하된다.
• 호기심 - 혁신의 길은 호기심에서 시작된다.
• 공정성 - 자신이 저지른 실수를 정직하게 인정하고 반성했다면, 그에게는 마땅히 두 번째 기회를 주어야 한다.
• 사려 깊음
• 진정성
• 완벽주의 - 어떤 경우라도 완벽을 추구하라는 것이 아니라 평범함을 거부하라는 의미. 무언가가 더 나아길 수 있다고 믿는다면, 그에 걸맞은 노력을 기울여야 한다. 특히 당신이 무언가를 만드는 비즈니스에 몸담고 있다면, 그것을 최고로 위대하게 만들어야 한다.
• 고결함 - 품질, 고결함

P41

나는 미래에 대해 그다지 걱정하지 않고, 무언가를 시도하고 실패하는 것에 대해서도 그다지 두려워하지 않는다.

P42

1,000여 개에 달하는 책상의 껌을 제거하다 보면 적어도 단조로움을 참아내는 인내심은 단련된다.

나의 경력에 도움이 되었던 많은 특성들은 아버지와 함께 시작되었다는 것, 아버지도 그 점을 알아주셨으면 좋겠다.

P44

오늘날까지 나는 거의 매일 새벽 4시 15분에 일어나는 생활를 하고 있지만, 지금은 순전히 이기적인 이유 때문에 그렇게 하고 있다. 하루의 과업을 수행하기 전에 사색하고 독서하고 운동할 시간을 갖기 위해서다. 일상적으로 그런 시간을 가지면 일의 중압감에서 잠시 벗어나 생각을 좀 더 자유롭게 전개할 수 있다. 훨씬 더 창의적이고 자유로운 방식으로 문제에 접근할 수 있고, 상황을 뒤집어볼 수도 있다. 그래서 나에게는 더 없이 소중한 시간이다.

P50

나는 룬이 왜 그렇게 했는 지 당시에는 이해하지 못했지만, 나중에 ‘웬만큼 괜찮은 것’을 받아들이지 않는 태도, 자기가 맡은 일을 최고로 위대하게 만들기 위해서라면 옴짝달싹할 수 없는 데드라인 앞에서도 대담하게 밀어붙이는 것이 전형적인 룬의 방식임을 알게 되었다.

P57

룬이 내게 준 금언이 하나 있다. 그것은 이후 내가 맡은 모든 직무에 길잡이가 되었다.
‘혁신 아니면 죽음이다. 새로운 것이나 검증되지 않음을 두려워하면 혁신은 없다.

룬에게는 너무 사소해서 무시해도 좋은 세부사항이라는 게 없었다. 그가 생각하는 완벽은 모든 사소한 것들을 바로 잡아서 얻어내 결과였다.

리더십의 특징 중 하나인 이것을 나는 ‘완벽에 대한 집요한 추구’라고 표현한다.
적어도 내가 내면화한 바로 그것은 ‘어떤 것을 희생하더라도 반드시 달성해야 하는 완벽주의’가 아니다.
평범함을 받아들이기를 거부하는 환경을 조성하는 것이 핵심이다. 사람들은 본능적으로 ‘시간이 충분하지 않아서’, ‘의욕이 없어서’, ‘그러려면 곤란한 대화를 나눠야 해서’ 같은 핑계를 먼저 댄다. 그러면서 ‘그저 적당한 수준’임에도 불구하고 ‘이만하면 괜찮지’하며 스스로를 납득시키기 위해 많은 방법을 동원한다.

P65

나는 룬이 자신의 권위를 행사하는 방식을 편안하게 받아들일 수 있었고, 그의 좋은 면에 대해서는 동기를 부여받고 나쁜 면에 대해서는 사적으로 상처받지 않기 위해 노력했다.
…
그래서 나는 룬의 기분에 휘둘리는 대신 내가 하는 일과 내가 몸담은 직장의 긍정적인 면에 초점을 맞추었다.

P75

나는 곧 내가 그를 완전히 잘못 평가하고 있었다는 사실을 알게 되었다. 그는 정감이 넘치고 재미있는 사람이었다. 그의 에너지와 낙관주의는 전염성이 있었다. 그리고 결정적으로 그는 자신이 무엇을 모르는지 알았을 분 아니라 자모른다는 것을 인정할 줄도 아는 사람이었다.

P76

그들의 사업전략은 매우 단순했다. 비용관리에 고도로 주의를 기울이면서 중앙집권형이 아닌 분산형 조직의 가치를 믿었다. 모든 핵심적인 결정을 반드시 최고위경영진이나 본사의 소규모 전략가들이 내려야 한다고 생각하지 앉혔다는 뜻이다. 그들은 똑똑하고 품위 있고 열심히 일하는 사람들을 고용해 막중한 책임을 져야 하는 자리에 앉혔고, 대신 자율성을 보장하며 일하는 데 필요한 지원을 아끼지 않았다. 또한 직원들이 항상 쉽고 편하게 다가갈 수 있도록 시간을 엄청나게 후하게 내주었다. 때문에 경영진을 비롯한 구성원 대부분이 그들의 우선순위가 무엇인지 명확히 이해하고 있었고, 언제나 중요한 일에 집중할 수 있었다.

P79

상황은 확실히 끔찍했지만, 나는 그것을 재앙이 아니라 풀어야 할 퍼즐로 보고 우리 팀이 이러한 문제를 해결하고 멋진 무언가를 도출해낼 만큼 재능 있고 민첩하다는 점을 모두에게 인지시킬 필요가 있었다.

P82

경력 전반에 걸쳐 나는 항상 모든 기회에 본능적으로 ‘예스’라고 답했다. 어느 정도는 흔해 빠진 야망 때문일 수도 있다. 나는 위로 올라 가 더 많은 것을 배우고 실행해보고 싶었고, 그렇게 할 수 이는 어떤 기회든 포기하고 싶지 않았다. 하지만 그와 더불어 익숙하지 않ㅇ는 일도 잘 해낼 수 있다는 것을 나 자신에게 증명해 보이고 싶었다.

P86

“인생은 모험이야” 아내는 말했다. “모험의 길을 선택하지 않으면 저대로 사는 게 아니지”

P90

나의 무경헙은 실패의 변명이 될 수 없다.

P96

주변의 모든 것이 바뀌고 있는데 우리만 그저 예전과 동일한 자세를 취하고 안주할 수는 없었다. 다시 한번 룬의 교훈이 절절하게 울리던 시점이었다. “혁신 아니면 죽음이다”

P105

나는 안전지대에 머물길 원치 않았다. 위대함을 만들어낼 가능성 있는 작업에 몰두하고 싶었다. 실패를 편안하게 받아들일 필요성, 그것이 황금시간대를 맡은 그 첫해에 내가 배운 모든 교훈 중에서 가장 심오한 것이었다. 이는 결실이 부족한 것에 대한 변명이 아니라 불가피한 진리에 대한 강조다. 혁신을 원한다면(반드시 언제나 혁신을 원해야만 한다), 실패를 받아들일 필요가 있다.

P109

진정한 성취에 대한 영예를 받아들이는 것과 외부의 과찬에 너무 빠져들지 않는 것 사이에서 균형을 찾는 것 역시 중요했다.

P126

사업가로서 그들은 비용관리와 수익증대에 열정적으로 초점을 맞추면서 마찬가지의 원칙을 고수하기만 하면 원하는 만큼 오래 그들을 위해 일할 수 있는 임원들을 주변에 두었다.
그들은 또한 분산형 기업구조의 가치를 믿었다. 만약 어떤 임원이 윤리적으로 행동하는 가운데 특정 예산에 대한 타당성을 주장하면 그들은 그에게 재량권을 주었다. CFO와 법률자문위원을 제외하고 본사임원을 따로 두지 않았으며, 따라서 중앙집중적인 관료조직도 없었다. 그들은 그렇게 각 사업부분에 대한 간섭을 최소화했다.
하지만 디즈니는 모든 것이 정반대였다. 마이클 아이즈너와 프랭크 웰스는 회사 경영을 맡은 초기부터 ‘전략기획실’이라는 중앙부서를 조직해 교육수준이 높고 극단적인 일단의 임원들을 그곳에 배치했다(그들 모두 MBA를 보유했고, 다수가 하버드나 스탠퍼드 출신이었다) 그들은 주로 분석작업을 수행했고, 마이클이 필요로 하는 데이터와 ‘통찰’을 제공했다. 마이클은 회사가 내리는 모든 사업적 결정의 안정성 여부를 판단하기 위해 그런 통찰을 필요로 했으며, 창작과 관련된 결정은 모두 본인이 직접 내렸다. 전략기획실은 회사의 나머지 부분에 대해 상당한 권한을 행사했으며, 다양한 사업부문을 운영하는 디즈니의 모든 고위임원들을 상대로 스스럼없이 권력을 휘둘렀다.

P130

그러나 여기서 되새겨볼 것은, 당신을 위해 일하는 사람들을 신뢰하고, 그들에게 기업가정신을 갖게끔 독려하는 것이 중요하다는 교훈이다.

P134

나는 늘 회의 전에 미리 자료를 준비해 그(오비츠)에게 주곤 했는데, 다음 날 그는 자료를 하나도 읽지 않고 나타나 “팩트를 제시해보세요”라고 말한 다음 빠르게 자신의 의견을 개진하곤 했다. 그가 모든 정보를 완벽하게 숙지했기 때문에 빠르게 움직이는 게 아니었다. 실상은 그 반대였다. 아무것도 준비되어 있지 않다는 사실을 은폐하려 애쓸 뿐이다.

P172

물론 마이클은 비관론을 견지할 만한 정당하고도 충분한 이유가 있었다. 하지만 리더는 그런 비관주의를 주면 사람들에게 퍼뜨려서는 안 된다. 구성원들의 사기를 떨어뜨리고 에어지와 영감을 얼어붙게 만들며 방어적인 의사결정을 낳기 때문이다.

P195

그것에 관해서는 꽤 많은 시간 동안 고심했던 터라 나는 즉각적으로 항목을 나열하기 시작했다. 대여섯 개 쯤 짚어나가자 그는 고개를 저으며 이렇게 말했다.
“스톱. 그렇게 많으면 우선사항이라고 할 수 없잖아요”
우선사항이란 많은 시간과 큰 자본을 투입할 극소수의 대상이어야 한다. 그 목록이 지나치게 길면 중용성이 떨어질 뿐만 아니라 아무도 그것을 기억하지 못한다.
“산만해 보일 뿐입니다” 스콧이 말했다. “딱 3가지만 선택하세요”

P196

기업의 조직문화는 많은 요소들에 의해 그 형태를 갖춘다. 그중에서 가장 중요한 것이 바로 리더가 ‘우선사항’을 반복적으로 명확하게 전달하는 일이다. 내가 경험한 바에 의하면, 그것이 바로 위대한 경영자와 나머지를 가르는 요건이다. 리더가 우선사항을 명확하게 제시하지 못하면 주변 사람들은 일할 때 무엇에 우선순위를 두어야 하는 지 알지 못한다. 시간과 에너지, 자본이 낭비되고 마는 것이다. 또한 구성원들은 어디에 집중해야 할지 모르기 때문에 불필요한 불안감에 시달리게 된다. 결국 비효율이 만연하고 불만이 쌓이며 사기는 곤두박질치는 것이다.

P200

구성원들로부터 존경받지 못하는 기업이 외부의 존중이나 대중의 인정을 바라는 것은 어불성설입니다. 직원들이 회사를 자랑스러워하며 미래에 대한 확신을 갖고 일하도록 만드는 방법은 그들이 자랑스러워할 만한 제품을 만들어내는 것입니다. 그렇게 간단한 일입니다.

직원들의 사기와 관련해 내가 언급한 좀 더 현실적인 문제들도 있었다. 지난 세월 디즈니의 거의 모든 비창작 업무에 대한 결정은 중앙의 관리감독 그룹에서 내렸다. 앞서 언급한 그’ 전략기획실’ 말이다. 전략기획실은 최고의 경영대학원에서 MBA를 딴 65명의 분석 전문가들로 구성되었으며 본사 건물의 4층을 점령하고 있었다. 회사가 확장되어감에 따라 그에 대한 마이클의 의존도는 점점 더 높아졌다. 마이클은 모든 의사결정에 대한 분석작업을 거기에 맡기며 다양한 사업에 대한 전략을 요청했다.

그들은 자신들의 업무 분야에서는 최고였기에 많은 측면에서 합당한 방법이었다. 그러나 2가지 문제점이 대두되었다. 하나는 앞서 언급한 바와 같이 중앙집중적 의사결정이 각 사업부문을 이끄는 고위경영진의 의욕을 저하시킨다는 것이었다. 자신이 리더로서 책임을 맡은 사업부문의 의사결정을 실질적으로 전략기획실이 하는 셈이니 사기가 저하될 수 밖에 없었다. 또 다른 하나는 과도하게 분석적인 그들의 의사결정 과정이 너무 고되고 느리다는 점이었다.

“세상은 불과 2년 전과 비교하더라도 그 속도의 차이를 실감할 수 있을 정도로 빠르게 돌아가고 있습니다.” 이사회의 임원들을 향해 내가 말했다. “세상의 변화 속도는 앞으로 계속 발라질 겁니다. 그러므로 우리의 의사결정 과정은 더욱 즉각적이고 신속해질 필요가 있습니다. 저는 그렇게 만들 방법을 찾아야만 한다고 봅니다”
각 사업부문의 리더들이 스스로 의사결정 과정에 보다 깊이 참여하고 있다고 느낀다면, 그것은 곧 조직 전체의 사기 진작에 긍정적 영향을 미치는 낙수효과로 이어질 터였다. 당시에는 나 자신조차 그 효과가 얼마나 극적이고 즉각적일 지 가늠할 수 없었다.

P210

돌이켜 생각해 보면 그것은 나에게 끈기와 인내심의 중요성 그리고 스스로 통제할 수 없는 것에 대한 분노와 불안을 피해야 할 필요성을 동시에 일깨운, 실로 힘겹게 얻은 교훈이었다. 자존심을 지키되 거기에 과도하게 정신적 에어지를 낭비하지 말라야 한다(종종 그런 일이 벌어진다) 이 점은 아무리 강조해도 지나치지 않다 모든 사람이 나를 훌륭하다고 평가할 때 긍정적인 생각을 갖는 것은 어렵지 않다. 하지만 자신의 정체성을 침범당할 때, 그것도 그렇게 공개적인 방식으로 도전을 받을 때, 긍정적인 생각을 갖기란 결코 쉽지 않다. 하지만 그럴 때일수록 필요한 것이기도 하다.

나에 대한 수근거림을 완전히 걸러내는 일은 물론이고 내가 그 자리에 얼마나 부적합한지에 대해 매우 공개적으로 이루어지는 대화들로부터 상처받지 않는 일도 불가능했다. 그러나 강한 자제력과 가족의 사랑에 힘입어 나는 그것을 있는 그대로 인식하고(나라는 사람의 본질과는 무관한 것이었으므로) 적절히 묻어두어야 한다는 것을 배웠다. 어떤 행동을 하고 어떻게 스스로를 위로하는가 하는 부분은 내가 통제할 수 있었다. 그 외의 다른 모든 것들은 내가 통제할 수 있는 범위에서 벗어난 것들이었다. 모든 순간 그런 시각을 견지할 수는 없었지만, 할 수 있는 최대한 그렇게 하고자 노력했고, 나는 지나친 불안감에 휩싸이지 않을 수 있었다.

P220

조직을 재편해 전략적 책임을 각 비즈니스 부문으로 옮겨 놓는 일을 시작해야만 했다. 그것도 가급적 빨리 말이다. 사업부문 전반에 걸친 전략기획실의 장악력을 감소시키면 느리게나마 조직 전체의 사기가 진작될 것이었다. 그것이 나의 바람이었다.

P232

나는 전략기획실이 기여한 가치도 분명 인정했다. 하지만 해가 갈수록 부서의 규모가 너무 확장되었고 권한 또한 너무 강력해진 것이 문제였다. 그들이 더 큰 영향력을 휘두르면서 개별 사업부문을 맡은 임직원의 권한은 점점 줄어들 수 밖에 없었다. 마이클이 나를 COO로 임명했을 무렵 전략기획실에 소속된 직원 수는 무려 65명이었고, 회사 전반에 걸쳐 주요한 의사결정 권한의 거의 전부를 장악하고 있었다.

P235

전략기획실의 재편은 정식취임을 앞둔 6개월 기간에 내가 한 일 중 가장 중요한 성과로 입증되었다. 즉각적이고 실질적인 효과가 나타날 것으로 예상했지만, 실제는 기대 이상이었다. 전략기획실의 비즈니스의 모든 측면에서 막강한 권한을 휘두르는 일이 더 이상 없을 것이라는 공식발표가 나가자마자 조직 전체의 사기가 실로 놀라울 정도로 진작되었다. 마치 굳게 닫혔던 창문들이 일시에 열려 신선한 공기가 내부로 밀려들어오는 것과 같았다. 당시 한 고위임원은 나에게 이렇게 말했다.
“디즈니 전역에 교회 종들이 있다면 그것들이 일제히 울리고 있는 셈입니다”

P250

나에게 스스로에 대한 기대치를 현실적 수준으로 갖는 게 좋지 않겠느냐는 의미였다. 하지만 그날 밤 아내가 재차 상기시킨 그 말에는 어차피 잃을 것도 거의 없는 마당이니 신속하게 움직이는 게 좋겠다는 의미가 함축되어 있었다. 아내가 준 조언의 핵심은 “과감하게 움직이라”는 것이었다.

P252

때때로 사람들은 대대적인 변화를 기피하려 든다. 첫발자국을 떼어놓기도 전에 무언가에 대한 시도가 승산이 있는 지 판단하고 부정적 결과를 부각시키기 때문이다. 내가 언제나 직감적으로 느끼는 무언가가 있다면, 그것은 아무리 승산이 없어 보여도 대개는 그렇게 절망적이지는 않다는 것이다.
충만한 에너지와 신중함 그리고 헌신적인 마음만 있다면 아무리 과감한 아이디어일지라도 반드시 실행에 옮길 수 있다고 믿었다. 나는 이후 스티브와의 대화에서 그런 사고방식을 갖추려고 노력했다.

P254

“견실한 장점 한두 가지가 수십 가지 단점보다 강력한 법이지요”
스티브 잡스

P256

몇 명씩 모여 미팅을 하거나 서성거리며 한담을 나누는 모습이 영화제작사라기보다는 대학의 학생회관을 연상케 했다. 창의적인 에너지와 활기가 넘치는 장소였다. 모두가 그곳에 있다는 사실에 만족스러워하는 것처럼 보였다.

P260

다른 모든 일도 마찬가지겠지만 상황에 대한 정확한 인지가 핵심이다. 주변의 평가에 귀를 기울이고 자신의 동기화 자신이 신뢰하는 사람들의 조언, 면밀한 조사와 분석의 결과 그리고 분석을 통해 알 수 없는 것에 이르기까지 모든 요소를 따져봐야 한다. 어떤 상황도 서로 같을 수 없다는 사실을 이해하며 이 모든 요소를 신중하게 고려하고 나면 리더의 직감이 궁극적 잣대로 작용하는 순간이 찾아온다. 이것은 과연 올바른 결정인가 아니면 그렇지 않은가? 확실은 것은 아무것도 없다. 그러나 적어도 큰 리스크를 기꺼이 감수할 필요는 있따. 큰 리스크를 감수하지 않으면 그만큼 빛나는 성과도 없다.

P261

픽사가 보유한 탁월한 조직문화와 그들의 넘치는 의욕이 바람직한 방식으로 조직 전방에 반향을 불러일으킬 것이다.
최종적으로 이사회의 승인을 받지 못할 수도 있었다. 그러나 그게 두려워서 이런 좋은 기회를 놓칠 수는 없었다.

P263

인수작업을 진행하는 기업들은 정작 자신들이 무엇을 인수하는 지와 관련해서 세심한 주의를 기울이지 못하는 경우가 많다. 단순히 유형재산이나 제조자산 혹은 지적재산권을 획득하는 것으로 인식하기 때문이다. 하지만 대부분의 경우 그들이 실제로 인수하는 것은 사람들이다. 창의성을 기반으로 하는 비즈니스에서는 바로 사람들에게 기업의 진정한 가치가 있는 것이다.

P271

시어도어 루즈벨트의 유명한 연설문인 ‘경기장 안에 있는 사람 The Man in the Arena’을 다시 한번 훝어보기도 했다. 오랜 기간 나에게 영감을 준 연설문이었다. “중요한 것은 비평가가 아니다. 어떻게 하면 강자가 휘청거리는지, 어떻게 하면 더 잘할 수 있었는지 지적하는 사람도 아니다. 영광은 먼지와 함께 피로 범벅된 채 실제로 경기장 안에서 뛰고 있는 자의 몫이다”

P305

“일을 잘하는 것에 더하여 인성도 바른 사람들로 주변을 채우라”

P342

우리가 풀어야 할 문제는 다음과 같았다. 우리는 그 목표를 달성하는데 필요한 기술을 찾아 변화의 선두에 설 수 있는가? 새로운 모델을 구축하기 위해 여전히 수익성이 있는 기존 사업을 축소시킬 배짱이 있는가? 우리는 우리 자신을 파괴할 수 있는가? 우리가 회사를 진정으로 현대화하고 변혁하는 과정에서 불가피하게 발생하는 손실을 과연 월스트리트는 용인할 것인가?

P344

우리는 2017년 전체 세션의 주체를 ‘파괴 disruption’로 잡고 각 사업부문의 리더에게 그들이 목도하고 있는 파괴의 수준과 그것이 각 사업의 건전성에 미칠 영향에 대한 예측을 이사회에서 프레젠테이션하도록 지시했다.

P346

이사회는 이 계획을 지지했을 뿐 아니라 ‘속도가 핵심’이라고 강조하며 가능한 한 빨리 움직일 것을 촉구했다(이것이 바로 분명한 견해를 가진 현명한 사람들, 시장의 역학에 직접적으로 관련된 사람들로 이사회를 구성해야 하는 이유이다. 각자의 업계에서 심오한 파괴를 경험하고 있는터라 신속하게 변화에 적응하지 못할 경우 처하게 될 위험을 예리하게 인식하고 있었다)

P353

“기업이 혁신을 꾀하지 못하는 이유를 알고 있습니까?” 내가 말했다. “전통 때문입니다. 전통이 매 단계에서 마찰을 일으키기 때문이지요”
나는 투자업계에 대해서도 이야기했다. 투자업게는 어떤 상황에서든 수익이 줄어든 기업에 벌을 주려고 든다. 그래서 기업들이 종종 장기적인 성장을 도모하거나 변화에 적응하기 위해 자본을 쓰는 대신 기존 방식을 고수하며 안전지대에 머물려 하는 것이다.

P380

그것은 나에게 그리 어려운 결정이 아니었다. 프로그램을 폐지함으로 인해 발생할 수 있는 재무적 여파가 무엇인지 알아보지도 않았을 뿐더러 그에 대해서는 신경도 쓰지 않았다. 그런 상황에서는 사람과 제품의 품질, 진실성이 다른 무엇보다 중요하다는 원칙이 우선적이었고, 모든 것은 그 원칙을 얼마나 철저하게 고수하느냐에 달려 있었기 때문이다.

P395

사소한 것들로부터 바뀌기 시작한다. 자신감이 자신에 대한 과도한 신뢰로 바뀌고 결국 장애가 되기도 한다. 이미 모든 것을 안다고 느끼기 시작하면, 인내심이 사라지고 타인의 의견을 묵살할 수도 있다. 물론 의도적인 것은 아니겠지만 대개는 그렇게 된다는 말이다. 그래서 주변 사람들의 말에 더욱 귀를 기울이고 다양한 의견에 관심을 보이고자 의식적으로 노력해야 한다.

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