(책) Slack

p32 너무 효율적인 사람은 너무나도 바쁘기 때문에, 무언가 새로운 일이 일어나는 경우 그 일에 즉시 대응할 수가 없게 된다.

p37 사실 효율성을 높이는 일은 매우 어렵다. 효율성 개선에는 엄청난 노력과 진정한 독창성이 필요하기 때문이다. 조직은 항상 스스로를 더욱 효율적으로 만들기 위해 끊임없이 노력해 왔기 때문에 조직을 더 효율적으로 만들기란 결코 쉬운 일이 아니다.

p38 짧은 시간안에 조직의 개선을 보여주어야 하는 효율성 전문가에게 유욯나 지름길은 무엇일까? 가장 자주 채택되는 지름길은 바로 각각의 직원을 모두 완전한 대체물이라고 가정하는 것이다.

p57 영리 조직에서 일하는 사람들은 급여를 받기 때문에 어느 정도의 자율성을 기꺼이 포기하고 어느 정도의 지시를 받아들인다는 점이다. 그렇다고 해서 자율성을 완전히 포기하는 것은 아니다. 사람들이 자율성을 완전히 포기할 만큼 충분한 급여를 제공할 수는 없다.

p59 조직도의 계층 구조는 권위의 경로이고, 의사 소통에 필요한 모든 정보를 유통하기에는 너무 좁다. 소통이 오직 조직도의 선을 통해서만 일어난다면 관리자들이 모든 통제권을 가지려 한다는 명백한 증거인 셈이다.

p60 여러분에게 주어진 지위만으로 여러분이 선택한 방법을 강요할 수 있을 것이라고 결코 기대하지 말아야 한다. 신뢰는 여러분이 자주 간섭할수록 금세 바닥나 버리고 만다.

p65 만약 변화가 변화 전문가의 지도에 의해서만 이루어질 수 있다면, 그 조직은 죽음이 코 앞에 와있다고 볼 수 있다. 변화할 수 있는 능력은 유기적으로 죽음이 코앞에 와있다고 볼 수 있다. 변화할 수 있는 능력은 유기적으로 조직의 일부가 되어야만 한다. 변화는 언제 어디서든 진행되어야 하는 것이다. 변화는 모든 사람의 일이 되어야 한다.

p66 직원들이 자신의 자율성을 포기하게 되면 결국 조직이 피해를 입게 된다는 사실이다.

그 이유는 지식근로자의 업무에 투입되는 핵심 역량 중 하나가 도메인 지식이기 때문이다. (1) 일련의 기술들과 더불어 (2) 해당 업무 분야에 어떠한 기술들을 사용해야 하는지에 대한 명쾌한 지식을 갖고 있다. 기술만으로는 충분하지 못하다. 도메인 지식 역시 중요하다. 도메인 지식이 중요하면 할수록 그 사람은 더욱 대체하기 어려워진다. 그 직원이 기업을 떠나게 되면 그 자산 역시 사라진다.

p75 R&D 지출은 투자이기 때문이다. 그것을 줄이는 것은 미래의 이익을 올해로 옮겨오는 것과 같다. 그렇게 함으로써 비록 올해의 이익을 높일 수는 있겠지만 내년과 다음 여러 해의 이익이 감소하게 될 것이다.

p82 지식근로자들에 대한 인센티비는 그들을 어떻게 관리해야 할지 모른다는 슬픈 고백일 뿐이다.

직원들에게 압박감을 주기 위해 행하는 대부분의 일들은 어떤 형태로든 그들의 행동을 의미 있는 방향으로 변화시키지 못한다.

p84 압력을 가하면 성과가 향상되며, 최고의 성과는 오직 최고의 압력을 가할 때에만 가능하다는 기업의 미신이 점점 확산되어 가고 있다.

p87 시간 압력을 받는다고 더 빠르게 생각할 수 있는 건 아니다. - 팀 리스터

p88 건강한 지식 조직에서 일하는 사람들은 실제로 많은 시간을 낭비하지 않는다. 왜냐하면 낭비되는 시간이 관리자에게 모욕적인 것이듯이, 지식근로자 스스로에게도 모욕이기 때문이다.

p91 압박감이 생산성과 완전히 무관한 것은 아니다. 하지만 그것은 분명히 우리 대부분이 이루려고 애쓰는 최종적인 목표는 아니다.

p92 공격적인 일정이라는 말을 마치 프로젝트의 실패를 부르는 일종의 주문이라고 생각한다.

p94 매우 공격적인(사실은 불가능한) 납기를 위해 노력하는 것이 비록 실제로 그 일자를 달성하지는 못하더라도 크게 손해 볼 것이 없다는 생각이 깔려있다. 예를 들어 프로젝트를 12개월 내에 완료하도록 결정해 놓고서 실제로는 18개월이 걸렸더라도 스스로에게 이렇게 말하면서 위안을 삼는다. “공격적인 일정 덕분에 다행히도 빨리 끝낸 거야. 그런 일정이 아니었으면 어리석게도 여전히 일을 하고 있을지도 몰라”

많은 프로젝트 관리자들이 신참 관리자 시절에 최대한 불가능한 일정을 수립하고 분투하는 것이 결코 손해 볼 게 없는 행동이라고 교육받는다.

p96 관리자 대부분은 잘못된 일정 같은 건 존재하지 않는다고 믿기 때문에, 납기일을 못 맞추는 이유가 오직 직원들이 일을 제대로 못한 탓이라고 생각한다.

p97 잘못된 일정은 계획을 수립한 사람의 탓이지 일을 수행하는 사람의 탓이 아니다.

p100 스프린팅. 비정기적인 단기간의 초과근무. 모두가 함께 어떤 일을 하고 그 결과로 소중한 성공을 공유할 때 조직의 문화에 무언가 심오한 변화가 생긴다. 그렇게 만들어진 에너지는 격렬했던 주말이 지나간 후에도 오랫동안 지속된다.

모든 사람을 하나로 묶을 수 있는 지도나로서의 타고난 재능을 갖추고 있다. 엄청난 신뢰가 축적되어 있어야 한다. 특별한 초과근무를 요구 받는 것이 정말 예외적인 상황이며 그러한 노력이 의미 없이 소진되거나 정기적으로 발생하지 않을 것이라는 믿음이 있어야 한다.

p103 장기간의 초과근무는 생산성을 감소시키는 탁월한 기술이다.

p107 과도한 일중독과 그에 따른 피로가 결합됨으로써 개인의 정신 역량이 감소된다는 점이다. 마약 사고이 질이 중요하다면 초과근무는 훌륭한 처방이 아니다.

사람들은 동료가 밤늦게까지 계속 일할 것임을 알기 때문에 ‘정상 근무시간’에 난잡하게 맘 내키는 대로 동료들을 방해한다.

p122 우리는 지금까지 오버헤드의 성격을 가진 사람들을 줄이는 데에 너무 집중해왔기 때문에, 비싼 급여를 받는 많은 지식근로자와 관리자들이 업무 시간 중 4분의 1을 단순 작업에 낭비하는 조직을 만들고 말았다. 이것이 정말 경제적인 것일까?

p133 관리는 어렵다. 해야 할 일이 너무 많기 때문이 아니라 관리 기술이라는 게 본질적으로 숙련되기 어렵기 때문이다.

p139 분노한 관리자는 패배자다. 사람들을 어떻게 이끌어야 할 지 전혀 모르는 채 스스로 감당할 수 없는 일을 하고 있는 불행한 무능력자다.

p159 테일러 주의. 사람이 교환 가능한 부품이라는 관점을 일찍이 제시하였다. 테일러주의는 지식근로는 적합하지 않다.

p163 자동화가 새롭게 도입되면 전체 작업에서 사람이 할 일은 즐어들게 되지만, 남은 일은 더 힘든 일 뿐이다. 자동화는 업무를 더욱 어렵게 만들지 쉽게 만드는 게 아니라는 점이 바로 자동화의 역설이다.

p165 프로세스 소유권은 업무를 하는 사람의 손에 쥐어주어야 한다.

p166 실패에 대응하는 논리로써 표준 프로세스는 일종의 무기가 되는 것이다. 실패에 대해 더 많이 걱정할수록 더 강력한 무기를 지니려고 노력하게 된다. 그러나 그러한 무기들은 언제나 기동성을 감소시킨다.

p174 품질 프로그램은 품질의 손쉽고 실행 가능한 측면에만 집중하고 그 외의 나머지 내용들은 무시한다. 품질 프로그램은 실제 품질에서 대체로 부수적인 부분에만 집중하고 진짜 중요한 문제를 외면한다. 물론 아무것도 하지 않는 것보다야 무언가 하는 게 좋지 않냐고 생각할 수도 있다.

p179 품질 개선을 위해 가장 중요한 활동은 중요하지 않는 제품이나 부분을 과감히 버리는 것이다.

p182 스트레스가 과도한 조직은 효율을 강조하느라 바쁜 나머지, 효과적인 조직이 되는 법을 잊어버리게 된다. 어떤 일을 최소한의 낭비로 해내는 것을 효율적(efficient)이라고 하며, 그 일을 제대로 해내는 것을 효과적(effective)이라고 한다. 효과적이지만 효율적이지 못한 조직은 (비록 빠르지는 않을지라도) 목표를 향해 착실하게 나아간다. 목표에 대해 얼마만크의 진도를 보이는가는 효율의 문제이다. 효율적이지만 효과적이지 못한 조직은 엉뚱한 방향으로 나아간다.

p190 MBO는 상태가 계쏙 유지될 것이라는 기대에 의존한다. 기업의 부서처럼 크고 복잡한 대상의 순기여도를 하나의 지표로 합리적이고 정확하게 측정할 수 있다고 생각한다는 점이다. MBO는 어떻게든 단순한 숫자로 표현하라고 말한다.

p193 MBO(Management by Objectives)는 1950년에 일시적으로 유행했던 경영기법으로 지금은 평판이 매우 떨어지는 기법이다….. MBO형 기업들은 분기 결과가 나쁘면 더 많은 MBO를 시행하는 방법으로 대응한다.

목표관리 또는 목표에 의한 관리라고 한다. 직원 스스로 혹은 상사와의 협의를 통해 양적으로 측정가능하고 구체적이고 단기적인 성과 목표를 설정하고, 스스로 그러한 성과 목표 달성의 정도를 평가해서 그 업적을 보고하게 하는 기법이다. 국내 기업에서도 폭넓게 활용되고 있다

p204 리더십은 여러분의 의제에 다른 사람을 동참시키는 능력이다.

p207 충분한 권한이 리더십의 필수 조건은 결코 아니다. 충분한 권한이라는 건 사실 존재하지 않는다. 리더십이란 충분한 권한이 주어지지 않은 상황에서 성공할 수 있는 역량이다.

p215 변화는 항상 포기를 수반한다. 여러분이 포기해야 하는 것은 일을 처리하는 오래된 기존 방식이다. 친숙한 방식, 숙달된 방식. 변화란 직원들에게 일에 대한 지배력을 포기하고 다시금 초보자로 돌아가 하위 계급이 되라는 것과 마찬가지인 것이다.

사람들은 그런 종류의 변화를 이루어낼 수 있지만 그것은 오직 안전하다고 느낄 때만 가능하다. 불안전한 환경에 놓인 사람들은 경험하지 않은 분야로 자신을 떠미는 행동을 하려고 하지 않는다. 그런 상황에 그들은 변화를 거부할 것이며 여러분이 아무리 설득을 하더라도 변화에 불참하려는 그들의 생각을 바꿀 수 없을 것이다.

p224 신뢰를 받은 사람은 거의 자발적인 반응으로 충성심을 제공하낟. 무엇보다 나를 신뢰한 사람에게 절대 실망을 안겨주지 않을 것이라고 다짐했다.

부하직원이 신뢰할 만한 지 알기 전에 먼저 얼마간의 신뢰를 주라는 것이다. 하지만 너무 많이 주어서도 안 된다. 리더에게는 부하직원이 얼마나 준비된 사람인가를 파악할 수 있는 확실한 감각이 있어야 한다. 신뢰할 만한 사람인지 알기 전에 신뢰를 주는 일은 위험을 수반한다.

p220 신뢰를 획득하지 않고서는 리더가 존재할 수 없고 진정한 변화도 불가능하다.

일을 하기 전에 신뢰를 미리 얻어내기 위해서는 풍부한 인간적 매력이 필요하다는 사실을 알 수 있다. 신뢰를 잘 얻어내는 리더들은 생각이 분명하고, 발랄하며, 매력이 있꼬, 짓궃은 유머를 잘 하는 경향이 있다.

p226 변화의 타이밍에 대한 잘못된 상식. " 고장 나지 않았다면 고치지 말자"는 생각이다.

p232 중간관리자의 핵심 역할은 바로 재창조다.

슬랙이 없다면 재창조에시간을 쓰기에 너무나 바쁜 상태라서 오로지 일상의 업무적 기능만 할 수 있을 뿐 재창조 수행이 불가능해진다.

p251

지식근로자들이 일하는 조직에서 건전한 경쟁과 같은 것은 존재할 수 없다. 모든 내부 경쟁은 파괴적이다. 지식근로는 협업을 기반으로 한다.