p12 학교 학습 vs. 야생 학습

야생 학습은 대부분 자료에 한정이 없다.
야생 학습은 대부분 명확한 평가가 없다.
야생 학습은 대부분 정답이 없다.
야생 학습은 대부분 목표가 불분명하고 바뀌기도 한다.

학습의 본질은 야생 학습에 더 가깝다고 생각. 현실 세계에서는 야생 학습이 더 많이 필요하다고 봅니다.

p23

구조화된 인터뷰(특별히 구조화된 행동중심적 인터뷰를 권함)와 실제 작업을 해보도록 하는 작업 샘플 테스트, 그리고 가능하다면 실제 업무를 주고 시험적으로 짧은 기간 동안 일을 해보게 하는 것 등을 권합니다.

p30

그는 상당한 시간을 자기 환자를 확인하는 데에 보내면서, 진단 시에 자신이 무얼 생각하는 지 많은 기록을 하고, 자신이 얼마나 정확한 지 나중에 확인을 하더군요. 자신이 만든 이 부차적 단계가 그를 자신의 동료들로부터 차별화되는 중요한 점입니다.

p31

일 년 회고를 할 때 항상 되짚어 보는 것 중 하나가 나 자신에게 얼마나 투자를 했나 하는 것입니다.

자기계발이 왜 중요하나고 생각하냐면, 현재 나에게 무엇을 투자했느냐가 1년, 혹은 2년 후에 나를 결정한다고 느끼기 때문입니다.

p33 작업 구분

Douglas Engelbart - 작업을 세 가지 수준으로 구분.

• A작업 : 원래 그 조직이 하기로 되어 있는 일을 하는 것
• B작업 : A작업을 개선하는 것. 제품을 만드는 사이클에서 시간과 품질을 개선하는 것. 제품을 만드는 시스템을 잘 설계하는 것도 포함
• C작업 : B작업을 개선하는 것. 개선 사이클 자체의 시간과 품질을 개선하는 것. 개선하는 인프라를 설계하는 것. 개선하는 능력을 개선하는 것

우리가 더 잘하는 것을 더 잘하게 될수록 우리는 더 잘하는 걸 더 잘 그리고 더 빨리 하게 될 것이다.

Peter Senge

• A작업 : 겉으로 가장 잘 드러나는 수준으로 한 회사의 제품과 서비스의 개발, 생산, 판매와 관련이 있다. 그 회사의 사람과 자원의 대부분은 이 수준에 초점이 맞춰져 있다.
• B작업 : 회사가 자신의 제품과 서비스를 개발, 생산, 판매하는 걸 가능케 해주는 시스템과 프로세스를 설계하는 것과 관련
• C작업 : 우리의 사고방식과 상호 작용 방법을 개선. C작업의 품질이 우리가 설계하는 시스템과 프로세스의 품질을 결정짓고, 나아가 우리가 제공하는 제품과 서비스의 품질을 결정짓는다.

p35 복리 조직이 일하는 구조

동일한 조직이 매달 동일한 수준의 결과를 만드는 것이 아니라 지난 달 보다 발전된 수준에서 결과물을 만들어 냄. 그 다음 달은 더 높은 수준에서 결과물을 만들어 냄.

매일 내가 더 나은 내가 되어 감. 복리의 효과. 지수적 증가

지수적 팀

자기 자신을 곱해나가는 팀.

부분의 합보다 전체가 크려면 시너지가 필요함. 상호 협력적으로 일하기.

가용 시간을 늘리고, 쓸데없이 낭비되는 시간을 줄이고, 잠자는 시간을 줄이는 것이 더하기적 사고라면, 집단의 지능을 높히는 것은 곱하기적 사고 . 집단의 지능을 높히면 모든 지적 활동의 효율이 좋아지기 때문에 전반적인 개선(B작업)이 일어나고, 특히나 개선 작업을 더 잘하게(C작업) 된다.

자신의 평소 투자하는 비용을 한번 살펴본다. B작업, C작업에 투자하는 것이 거의 없다면 후퇴하는 셈이 된다.

• 자신이 이미 갖고 있는 것들을 잘 활용한다. 새로운 것을 유입하는 데만 집중하지 말고. 책 권 수보다는 책에서 얻은 지식을 어떻게 활용하는 지 반성. 이미 가지고 있는 것들을 하이퍼링크로 서로 촘촘히 연결. 이미 습득한 지식, 기술, 경험 등을 서로 연결해서 시너지 효과가 나게 하고, 다른 영역 간을 넘나들기 수월하게 만들 것

• 외부 물질을 체화 주기적이 외부 자극. 단 재빨리 자기화.

• 자신을 개선하는 프로세스에 대해 생각 주기적으로 나의 A작업을 회고/반성. 나를 개선하는 과정(B 작업)을 어떻게 하면 개선할 수 있을 지 고민

• 피드백을 자주 받을 것 사이클 타임을 줄일 것. 일찍, 자주 실패할 것. 실패에서 학습할 것.

• 자신의 능력을 높여주는 도구와 환경을 점진적으로 만들 것 활용 가능한 환경/툴 등을 구축

p43

동일한 자극/조건이 주어졌을 때 누군가는 더 많은 학습과 성장의 기회를 찾고 오히려 그 조건을 자신에게 유리한 조건으로 생각하기도 한다.

인공지능에서 살아남으려면

• 독창성 : 주어진 주제나 상황에 대해 특이하거나 독창적인 생각을 해내기. 혹은 문제를 해결하는 창의적인 방법을 만들기
• 사회적 민감성 : 타인의 반응을 알아차리고 그 사람들이 왜 그렇게 반응하는 지 이해하기
• 협상 : 사람들을 화해시키고 서로 간의 차이를 조정하려고 노력
• 설득 : 다른 사람들이 마음이나 행동을 바꾸게 설득하기
• 타인을 돕고 돌보기

자신이 주로 하는 일이 남이 시킨 대로 혼자 프로그램을 만드는 것이라면 그런 스킬과 경력만 계속 쌓일 것입니다.

현재 자신의 업무 상황 속에서 창의적으로 그리고 사회적으로(다른 사람의 생각과 마음에 관심을 갖고 그들을 설득하고 협상하고 하는 것) 일하지 않는 기간이 계속된다면 결국 자신의 커리어에 막대한 손해가 될 수 있다는 점이다. 혼자서 딱 정해진 일만 할 수 있는 환경이 축복이 아니라 저주가 될 수 있다.

p65 제자리걸음에서 벗어나기

작업 난이도 * 실력

• 지루함을 느끼는 경우(실력 > 난이도)
  • 실력 낮추기 - 일부러 제약조건을 둠, 마우스 사용 불가. 디버거 안 쓰기 등
  • 난이도를 높이기 - 요구 사항 상향, 안해도 되는 업무를 자신의 의지로 추가 - Job Crafting - 리펙토링, 자동화 테스트, 자신만의 도구 개발 등
• 불안함을 느끼는 경우 (난이도 > 실력)
  • 실력 높이기 - 짝 프로그래밍, 도구 사용(좋은 디버거, 코드 분석툴 등),
  • 난이도 낮추기 - 맡은 일의 가장 간단하면서 핵심적인 결과물을 첫번째 목표로 작업(What’s The Simpliest Thing That Could Possibly Work?)

p74

팀장들은 팀원의 상태를 파악하고 그들이 몰입으로 가게 도와주는 것 자체가 고도의 의도적 수련이 될 수 있다.

이상적으로는 그 사람의 실력에 맞는 난이도의 일을 나눠주는 걸 생각할 수 있겠지만 현실은 그렇게 딱딱 맞아떨어지지 않는다. 개개인이 자기 스스로 몰입 상태를 조정하는 능력을 키우게 도와주는 것이 더 바람직하지 않을까 싶습니다.

p90 두 가지의 실무 문화

행동 -> 실수 -> 결과

• 실수 예방 : 행동 -> 실수
• 실수 관리 : 결과로부터 행동과 실수에 feedback

회사의 문화가 실수 에방보다 관리에 가까울수록 그 기업의 혁신 정도가 더 높다. 그리고 실수 관리 문화일 수록 회사의 수익성이 높아진다.

실수를 없으면 학습하지 못한다. 이는 학습이론의 기본. 실수 관리를 하는 문화일수록 학습을 더 잘한다.

http://agile.egloos.com/5774862 실수 관리 문화를 위한 개인과 조직 수준에서 할 수 있는 구체적인 팁들

http://agile.egloos.com/5822712 음의 생산성

p101

신뢰가 깨어져 있는 상태에서는 어떤 행동을 해도 악의적으로 보인다

p102

뛰어난 소프트웨어 개발자일수록 타인과 인턴랙션에 더 많은 시간을 쓰며 https://www.researchgate.net/publication/225100027_What_we_have_learned_about_software_engineering_expertise

함께

p131 팀 vs. 작업 그룹

팀과 작업 그룹은 경영학에서는 다른 개념으로 사용.
팀은 구성원간의 소통/협력 네트워크가 그물망에 가까운 반면,
작업 그룹은 그 네트워크가 중앙(팀장)에서 뻣어나가는 불가사리형
작업 불확실성이 높을수록 작업 그룹보다는 팀이 좋은 성과를 냄.
Business 불확실성이 높아지면서 대부분 조직이 팀을 표방하게 되었지만, 스스로를 팀이라고 부르는 집단도 실상은 작업 그룹인 경우가 많다.

p116 소프트웨어 개발 비용

관리자들이 선호하는 개선 노력은 효과 와 정반대

추상화

워드 커닝햄이 개발한 wikiwiki의 중요성은 그 기술에 있지 않습니다. 기술이 만들어낸 사회 구조의 변화가 기술이 이끌어 낼 사람들 간의 대화에 있습니다. 그리고 그 대화는 우리가 혼자서는 생각하지 못했던 것들을 만들게 해 줄 것입니다.

p129 신뢰

신뢰 자산이 높은 조직은 커뮤니케이션 효율이나 생산성이 높다.
신뢰를 쌓는 데 널리 사용되는 한 가지 방법은 투명성과 공유, 인터랙션이다.

그러나 단순히 공유하는 것만으로는 신뢰가 쌓이지 않는다. 최소 공유(share one) 혹은 최고 공유(share best)인 경우에는 오히려 신뢰도를 떨어뜨린다. 복수 공유(shared multiple) 방식으로 자신이 가진 것으로 모두 공유하면 피드백에 대한 부담도 적어지고, 수용감도 높아진다.

설득

남을 설득하려면 논리성과 객관성에 대한 환상을 버려야 한다. 그래야 현실적으로 설득이 가능하다.
내가 설득하고 싶은 상대를 자주 만나서 신뢰를 쌓고, 그 사람이 무엇을 중요하게 여기는지, 어떤 설명 방식을 선호하는 지 이해해야 한다.
출발은 결국 내가 설득하려는 사람에게서 하는 것이다. 자료에서 출발하는 것이 아니다.

행동을 유도하는 대화

이것도 모르세요가 아니라 상대방의 개선 행동을 유도하는 대화

‘코치는 선수가 아니다’, 에릭 슈미트, 코치의 중요성

구글이 밝힌 탁원할 팀의 비밀

구글 Aristole Project

• 팀에 누가 있는 지 보다 팀원들이 서로 어떻게 상호작용하고 자신의 일을 바라보는지가 훨씬 중요
• 5가지 성공적 팀의 특징. 그 중 압도적으로 높은 예측력을 보인 변수는 팀의 심리적 안정감(Psychological Safety)
• 팀 토론 등 특별히 공용된 활동을 통해 심리적 안정감을 개선할 수 있다.

Oxygen Project - 뛰어난 관리자의 특징을 찾는 연구(2008~)
gTeam exercise, 10분간 5가지 성공적인 팀의 특징에 대해 팀원들이 답하고, 팀이 얼마나 잘하는지 요약 보고서를 보고 결과에 대해 면대면 토론을 하고, 팀이 개선하게 자원을 제공하는 것

심리적 안전감

• 내가 이 일에서 실수를 하면 그걸로 비난을 받는 경우가 많다.
• 이 조직에서 남들에게 도움을 구하기가 어렵다.
• 내 관리자는 내가 전에 한 번도 해보지 않은 걸 해내는 방법을 배우거나 혹은 새로운 일을 맡도록 격려하는 경우가 많다.
• 내가 만약 다른 곳에서 더 나은 일을 구하려고 이 회사를 떠날 생각이 있다면 나는 그에 대해 내 관리자랑 이야기를 나눌 것이다.
• 내가 나의 관리자에게 문제를 제기하면 그는 내가 해결책을 찾도록 도와주는 일에 그다지 관심을 보이지 않는 경우가 많다.

심리적 안전감을 높이려면 어떻게 해야 할까

• 단순히 우리팀의 현상황에 대해 열린 대화를 시작하는 거만으로 변화가 시작될 수 있음
• 일상에서의 변확 생기고, 이런 것으로 신뢰가 조금씩 쌓이기 시작한다면, 위에서 나온 ‘특별히 고안된 활동’을 시도할 수 있다.

쾌속 학습

단순히 기술적 탁월함을 갖춘 사람보다는 학습 환경을 만들 수 있는 리더가 필요하다
속도가 빠른 팀은(특히 리더가 중심이 되어) 새로운 수술 도입을 기술적 도전이라기보다 조직적 도전으로 받아들였다. 개개인이 새로운 기술을 획득해야 한다고 보지 않고, 함께 일하는 새로운 방법을 만들어야 한다고 생각했다. 속도라 빠른 팀은 심리적으로 보호가 되어 있다. 뭔가 새로운 것을 제안하고 시도하는 데에 열려 있었고, 실패에 관대했으며 잠재적 문제를 지적하고 실수를 인정하는 데에 부담을 느끼지 않았다.
팀원들은 모두 팀 퍼포먼스를 높이기 위해 새로운 방식을 실험해 보는 걸 강조했다.

속도가 빠른 팀은 도전 자체를 팀의 학습 능력에 대한 도전으로 받아들이고, 같이 학습해야 한다고 생각했다. 학습을 팀의 중요한 목표로 받아들였다.
리더는 기회와 가능성, 큰 변화의 흐름에 동참하는 중요성과 즐거움을 강조

반면 속도가 느리거나 낙오된 팀은 학습을 개인의 과제로 치부. 학습보다는 단기 퍼포먼스를 중요. 낙오의 위험성을 강조하고, 팀원들의 실력이 부족하다고 불평.

애자일

고객에게 매일 가치를 전하라.

• 고객에게
  • 우리의 진짜 고객은 누구인가?
• 매일
  • 어덯게 점진적으로 가치를 전할 것인가?
  • 어떻게 보다 일찍, 그리고 보다 자주 가치를 전할 것인가?
• 가치를
  • 무엇이 가치인가?
  • 지금 우리가 하고 있는 일이 정말 가치를 만드는 일인가?
  • 지금 가장 높은 가치는 무엇인가?
  • 비슷한 수준의 가치를 더 값싸게 전달하는 방법은?
• 전하라
  • 가치를 우리가 갖고 있지 않고, 고객에게 정말 전달하고 있는가?
  • 고객이 정말 가치를 얻고 있는가?

불확실성이 높을수록 빈도가 자주 있어야 한다.

p205 두려워도 중요한다면 시도해 봐야 하지 않을까?

전문가팀은 무섭고 두렵더라도 중요한 일이라면 그 일을 안하는 리스크를 인식하고 꾸준히 시도한다는 점에세 초보팀과 다르다.

p214 만일 ~ 하면 ~ 하라

자신이 관심 있는 분야에 “만약 ~하면 ~하라"라는 규칙이 있다면, 해당 분야는 ‘단순한 도메인’에 해당한다.

p216 애자일을 애자일스럽게 도입하기

도요타가 도요타일 수 있었떤 것은 칸반 같은 개별 best practice 가 아니라 그런 실천법들이 생겨날 수 있는 문화적 풍토와 생성적 과정 때문이었다. 우리가 배워야 할 것은 칸반 이면의 칸반이 나올 수 있었던 구조와 문화다.

애자일을 진행하는 가운데 가장 빈번히 빚어지는 폐단은?
애자일을 반애자일적으로 진행하는 것. 에컨대 애자일은 불확실한 상황에 대한 접근법인데, 애자일을 도입할 때 확실성 위에서 진행하려고 한다면 문제가 된다.
애자일 방법론을 도입할 때 뭘 해야 할지 명확하게 알려달라고 한다. 근데 그 모습은 전혀 애자일적이지 않다. 찾아가는 모습이 애자일이다. 어차피 방법론 도입이라는 것이 매우 불확실한 것이기 때문에 정답이 있을 수 없다.