역량 평가를 없앤 회사에서 일어난 일
최소 52개 대형 회사가 기존 년 단위의 고과 평과 제도를 없앰. 이 중 33개 업체를 집중 분석하여 해당 업체에서 일어난 변화를 정리
manager-employee간 대화가 극적으로 증가. 33개 미국 기반의 업체 중 76%는 기존에 1년 단위의 역량 대화를 나눴으나, 이젠 68%가 최소 분기별 대화를 권장하고 있다고 함.
관리 부담이 크게 줄어듬 33개 업체의 2/3에서 역량 평가를 위한 관리자의 문서 작성 요구가 공식적으로 줄어듬. 다른 30% 업체는 문서 작성을 아예 없앰.
HBR에서 확인한 바로는 65,000이상의 고용인을 리뷰하기 위해 매년 2백만 시간이 필요했음. 실제 통상적인 고과 면담이 업무 역량을 높이는 데 도움이 되지 않는 것을 생각하면 이 시간은 낭비임.대화는 Goal, Growth 그리고 성장에 초점이 맞춰짐
기존 고과 면담은 이미 지난 성과에 대한 평가가 주였으나, 새로운 체계에서는 목적을 세우고, 성장을 계획하고, 행동에 집중함.
새로운 고과 관리 체계는 empower individuals, driver performance, support development, and crate a sense of purpose.
성과와 관리는 비평가자들이 관리자들의 지원과 코치를 받고, 그들이 절차에 대해 더 많은 주도권을 가질 때 가장 효과적이라는 인식을 갖게 됨. 새로운 quality conversation은 관리자와 비평가자 모두 만족함No single best practice
회사마다 다른 상황이라 접근하는 방식 등은 다르다.pay-for-performance 혹은 차등화된 연봉이 없어지지는 않는다. 기존과 유사하게 관리자들이 업적에 대한 기존보다 좋은 대화(better-quality conversations about performance)를 통해 우수 인력을 찾아내고, 그들의 판단에 따라 보상하라고 독려하고 있다.
Well-designed change management is essential
단번에 새로운 제대를 적용하면 안되고, 시간을 가지고 계획을 충분히 세운 후 적용해야 한다.