(책) 바지 벗고 일하면 안되나요?
원제 : The year without pants
p42
방송에서 IDEO가 “Deep Dive"라는 아이디어 개발 기법을 써서 닷새 만에 쇼핑카트를 개선하는 과정을 보여주었다. 곧이어 수 많은 기업이 Deep Dive 기법을 어설프게 따라 했지만, 놀랍게도 결과는 그들의 기대에 못 미쳤다. IDEO의 회의 단계와 규칙을 그대로 따라 하고 아무리 노력한들 한 가지가 빠진 상태에서는 방송에서 본 것과 같은 결과가 나올 리 없었다. 문제의 누락된 요소이자 가장 중요한 요소는 바로 거기에 참여한 사람들이었다 나이트라인을 시청한 다른 기업들의 경우 IDEO처럼 디자인에 재능이 뛰어난 직원들이 근무하는 환경이 아니었다. 화면에서는 드러나지 않았지만, 이런 재능보다도 더 중요한 것은 IDEO 직원들이 공유하는 가치관과 태도였다. 이렇게 겉모양만 흉내 내는 것을 인류학 용어로는 ‘화물 숭배 Cargo cult’라고 하는데 원주민들이 유용한 화물을 실어다 주던 비행기가 다시 오기를 기원하면서 활주로를 꾸며놓고 의식을 거행하는 것을 가리킨다.
p43
아무리 기법이 훌륭해도 어리석은 직원을 현명한 직원으로 바꿔주지는 않는다. 또 불신이 형성될 수 밖에 없는 환경이라면 그 어떤 기법을 가져다 쓴다 해도 동료 간에 신뢰가 형성되는 마법을 부리지는 못한다.
… 가장 좋은 전략, 어쩌면 유일한 전략은 성공기업의 문화를 있는 그대도 살피는 것이다. 하지만 문화를 이해하는 일은 회의 기법이나 창의적 기법을 이해하기보다 훨씬 어렵다. 후자의 경우는 모두 논리에 기초하지만, 문화는 정서에 기초하기 때문에 문화를 다루는 것은 사뭇 두려운 일이기도 하다. 문화를 평가할 수 있는 역량을 지닌 사람도 드물지만, 용기를 내어 조직문화를 바꾸려는 시도를 한다 해도 그 변화가 미미한 수준에 그치는 경우가 태반이다
p46
뮬렌웨그는 대규모 프로젝트를 수행할 역량이 자신에게 있을지도 모른다고 생각했고, 이를 확인하려면 한번 도전해 보는 수밖에 없다고 판단했다.
p48
같은 곳에서 십 년이나 머물게 되면 영영 그곳을 떠나지 못할 거라는 두렴움이 들었다.
한 기업에서 십 년 이상 일하면 인생의 재미를 발견하는 데 전혀 도움이 안 될 거라는 확신이 있었다.
p56
어느 기업이나 마찬가지겠지만, 특히 혁신을 표방하는 기업이라면 제품을 창작하는 이들이야말로 핵심 인재다. 이 외에 다른 역할을 맡은 이들을 제품 개발자들을 돕기 위해 존재한다고 봐도 무방하다. 이 같은 개념을 위반하는 대표적인 사례로는 정보통신 부서에서 자기네 업무의 효율성을 높이려고 제품 개발자들이 사용할 수 있는 장비에 대해 제한을 두는 행위 등이 있다. 만약 경영관리 및 지원부서와 제작부서 중에 효율성을 부서를 선택하야 한다면 그 대상은 지원업무를 담당하는 부서여야 한다. 경영진을 비롯해 지원업무를 담당하는 이들이 업무의 흐름을 좌지우지하면 제품의 품질만 떨어뜨릴 뿐이다.
p58
오토매틱 고용 계약서
나는 배움을 중단하지 않을 것이다. 나는 내 앞으로 할당된 업무만 하는 사람이 되지 않을 것이다. 결코 현상유지에 만족하지 않을 것이다. 나는 열정적이고 충직한 고객들을 통해 지속 가능한 방식으로 우리 사업을 구축할 것이다. 동료를 도울 수 있는 기회를 절대 지나치지 않을 것이며, 개구리 올챙이 적 생각을 못하는 우를 범하지 않을 것이다. 나를 움직이는 것은 돈이 아니라 사람들에게 끼치는 영향력이다.
p62
회의에 대한 내 지론은 간단하다. 논의중인 내용이 중요하면 사람들은 집중한다는 것이다.
p86
수 많은 기업에서 단합대회를 기획하면서 승부수를 띄우는 지점은 ‘장소’다. 숲 속의 리조트나 특별한 도시로 여행을 가면 쳇바퀴 같은 일상에서 벗어나 직원들이 몸과 마음을 쇄신하고 새로운 방식으로 사고하게 될 거라고 기대한다. 하지만 그들은 장소가 바뀌어도 변하지 않는 제일 중요한 한 가지를 망각했다. 바로 기업문화다. 어디를 가든 일하는 방식을 은연중에 규정하는 가치관이나 태도 역시 함께 따라다니기 때문이다. 경영진들이 이런 행사를 주도할수록 혁신에서는 멀어지고 현상유지는 강화될 뿐 이다.
p101
중요한 것은 우리가 시장에 내놓은 제품의 품질이었다. 벨피오레는 또한 우리가 출시한 제품이 호평을 받는다면 그것은 순전히 개발자들 덕분이라고 말했다. 개발자들이 제일 중요했다. 개발자들은 단순히 생산부 직원이 아니라 장인들이다. 소프트웨어를 만드는 회사 내에서도 심장부에 해당하는 창의력 엔진이다.
p106
시사이드 워크숍 마지막 날, 모든 팀은 전 직원이 보는 앞에서 결과물을 선보였다. 팀원들과 함께 모두가 보는 앞에서 우리가 만든 결과물을 보여주는 기분은 짜릿했다. 내 기억에 가장 선명하게 남는 것은 오오~ 와~ 하고 내지르던 사람들의 감탄사였다. 오랫동안 일했던 전 직장에서 팀원들과 소프트웨어를 만드는 동안에는 들어보지 못했던 감탄사였다.
p110
우리는 오늘날의 기업들에게 미래지향적인 관점에서 의문을 제기해야 한다. 직원들에게 쓸데없이 짐만 되고 있는 불필요한 문화가 직장 내에 얼마나 많은가? 우리는 합리적으로 설명하지 못할 수많은 관행을 충실히 따르고 있다. … 우리가 이러한 관행을 따르는 이유는 직장에 들어온 순간부터 그렇게 하도록 강요받았기 때문이고, 시간이 흐르면서 너무 익숙해진 탓에 이 관행들이 만들어진 전통이라는 사실조차 잊은 것이다.
오토매틱의 기업문화를 결정짓는 핵심 요소는 전통보다 성과를 우선시한다는 것이다. .. 근로자의 실적을 평가하는 일차적인 잣대가 노동의 품질인 것은 너무나 당연하지 않은가? 그렇다면 방해가 되는 전통을 제거하고 도움이 되는 방법을 새로운 전통으로 마스는 것이 좋지 않는가?
p101
불필요한 전통을 제거하는 관리자는 진보한다. 제약을 걷어내 업무성과가 향상되어도 좋은 일이고, 업무성과에 변화가 없더라도 사기가 진작된다면 모두에게 좋은 일이다.
아무것도 바뀌지 않는 조직이라면 박물관이지 살아 숨 쉬는 일터라고 볼 수 없다.
뮬렌웨그는 이를 통해 새로운 것을 배우는 가장 좋은 방법은 자신의 신념을 실행에 옮기는 것이라는 믿음을 가지게 되었다.
그는 몇 주씩 같은 문제를 논의하고 정교한 전략을 수립하는 데 골몰할 이유가 없다고 생각했다. 뮬렌웨그는 실험하고 데이터를 수집하고, 그리고 이 과정을 반복하는 편이 더 좋았다.
p102
새로운 것을 가장 빨리 배우는 길은 듬직한 사원에게 중요한 역할을 맡겨 그들 스스로 실험을 진행하도록 하는 것이었다.
p116
Tracy Kidder ‘‘새로운 기계의 영혼(The soul of a new machine)’
p129
내가 스카이프로 누군가에게 “어떻게 지내요?“라고 물었을 때 상대가 “좋아요"라고 대답하면 나는 다시 “아니 정말로 어떻게 지내요?” 라고 묻곤 한다. 이 경우 더 많은 정보를 얻었다 해도 그것은 내가 억지로 얻어낸 답변이었고, 그들 가까이에서 내가 자연스럽게 관찰하면서 얻은 정보와는 달랐다. 오토매틱인들은 먼저 자기 자신을 잘 알고 온라인에서 적극적으로 자신을 표출할 필요가 있었다.
모든 사람은 일대일로 만나면 사람이 달라진다. 개인적으로 만나면 그들은 대화에 온전히 집중한다. 회의에서 모든 결정이 이루어진다고 생각한다면 참으로 순진한 바보다. 회의실에 있는 모든 직원을 단 한 차례 연설로 설득할 수 있는 사람은 거의 없다. 그런 일은 영화에서나 가능하다. 두 사람 이상이 내 말을 듣고 있다면 반드시 하지 못하는 말이 있고 들리지 않는 말이 있다.
p136
프로그램을 직접 짜지 못하면서 어떻게 개발자들을 관리할 수 있느냐는 것이다. 나는 두 가지가 해결된다면 어떤 것을 만들든 사람들을 관리할 수 있다고 믿는다. 그 두 가지는 명확성과 신뢰다. 목표와 평가 기준을 서로가 명확하게 한다면, 목표에 도달하기 위해 수행하는 업무에 관해 동일한 언어를 구사할 수 있다. 내가 잘 모르는 기술적 사안이 문제가 될 때 나를 항상 구해 준 질문은 “그 문제가 사용자 경험에 어떤 영향을 미치나요?” … 하지만 사용자 관점에서 사고하는 것은 자신이 잘 모르는 기술적 문제가 실제로 미칠 영향력을 이해할 수 있는 멋진 방법이다.
사용자 경험에 관한 질문을 던지는 것은 개발 업무의 우선순위를 정하는 가장 중요한 방법이다.
p141
사람들의 민낯을 보고 싶다면 불을 질러보아야 한다. 만사가 잘 돌아가고 있을 때 우리는 사람들의 제일 좋은 면만 보게 딘다. 뭔가 불에 타야만 사람들의 진면모를 볼 수 있다.
p144
오토매틱은 ‘‘깨진창 이론’을 믿었다. 정기적으로 사소한 문제들을 고쳐나가면 더 큰 문제들을 에방할 수 있다는 의미이다.
p151
선도적인 소프트웨어 기업인 IBM이 1970년대에 근로자들의 생산성을 평가하면서 이런 방법을 썼다는 우스개소리가 있다. 개발자들이 얼마나 많은 코드를 작성했는지 코드 줄 수를 추적하기로 했다. … 하지만 프로그래밍은 양적으로 측정할 수 있다는 전제는 틀렸다. 뛰어난 개발자일수록 프로그램을 완성하는데 필요한 코드는 더 늘어나는 것이 아니라 더 줄어든다. 프로그래밍의 속성에 무지한 사람만이 생각할 수 있었던 시대착오적인 평가 방법이었다.
하지만 지금도 이 이론을 신봉하는 좀비들이 넘쳐난다. 당장 주위를 둘러보자.
현대의 수많은 관리자들이 신봉하는 말이 있다. “평가한 대로 거둔다” 구굴을 비롯한 여러 기업에서는 모든 의사결정과 목표, 활동에 영향을 주는 요소를 측정하는 지표를 만들어야 한다고 주장한다. 현대의 기업들은 이 같은 평가지표를 널리 추종하지만, 나아갈 바를 알아내려고 마련한 바로 그 평가지표 때문에 길을 잃기도 쉬다.
관리자들이 모든 사람이 볼 수 있도록 점수판을 걸어놓으면 그때부터 예기치 않은 일이 벌어진다. 근로자들은 자기도 모르게 매시간 그 점수판을 확인하고, 그 점수를 높이는 방향으로 일을 진행하고, 점수판에 드러나지 않는 다른 요소를 희생하는 일도 감수한다.
…
평가지표상 좋은 점수를 받으려고 정도를 벗어나게 되면 제품이나 서비스 품질에 오히려 부정적 영향을 미칠 것이고, 이는 소비자들이 본능적으로 알아차리기 마련이다. 핵심성과지표를 도입하고 숫자 중심으로 사고하는 경영진들은 일이 잘못되면 으레 더 정교한 성과지표, 더 많은 성과지표를 만들어야 문제를 해결할 수 있다고 믿는다. 그런 식으로 성과지표가 하나둘 늘어난다. 처음에는 반짝하고 효괄ㄹ 낼지 모르지만, 머지않아 똑같은 일이 반복되고 문제는 증폭된다. 모든 평가지표는 우리를 유횩한다. 명석한 사람들이 아무리 좋은 의도로 만든 평가지표라도 거기에 시선을 고정하면 어리석은 결정을 하게 되고, 점점 더 빨리 자멸의 길로 달려간다. 데이터가 사람을 대신해 결정을 내려주지는 않는다. 데이터는 적절하게 사용하면 문제를 더 명확하게 인식하는 데 도움이 되지만, 데이터가 곧 의사결정 전부는 아니다. 조언의 역실이 존재하는 것처럼 ‘데이터의 역설’도 존재한다. 아무리 많은 데이터를 갖고 있어도 그 데이터를 어떻게 해석하고 적용할 것인지를 결정하려면 결국 우리 직관에 의지해야 한다는 것이다.
다시 말해, 핵심성과지표(KPI)를 평가하기 위한 좋은 핵심성과지표는 존재하지 않는다.
p160
혹시 생길지 모를 나쁜 일들을 예방할 목적으로 공정관리를 하는 것을 나는 방어적인 관리라고 부른다. 방어적으로 프로젝트를 관리하는 경우에는 나쁜 일들을 예방하는 데 집착한 나머지 좋은 일들이 일어나는 것까지 막게 된다. 더러는 아무 일도 일어나지 못하게 막는다는 사실을 인식하지 못한다.
p161
대개의 프로젝트는 확정된 종합 계획에 따라 움직이지만, 오토매틱에서는 이 같은 일정이 없었기 때문에 직원들은 기간 내에 일을 끝내지 못할까 봐 전전긍긍하는 마음 없이 작게나마 늘 서비스를 개선하고 있다는 성취감을 맛봤다.
p177
건축가들은 설계를 마치고 나면 사라져서 다시 현장에서 보기 힘들다는 비난을 자주 받곤 한다. 자신들의 선택이 ㅇ적절했는지 아닌지 건물이 개장한 후에 확인해야 하는데, 그 같은 관리를 하지 않는 경우가 많기 때문이다. 여직원을 표 파는 로봇처럼 취급하지 말고 사소한 사안이라도 변화를 줄 수 있는 재량권을 주었다면 어땠을까? 만약 그랬다면 날마다 지겹도록 듣는 질문을 분석해 표지판이나 안내책자를 개선하고, 자신의 도움 없이도 더 많은 사람이 편하게 길을 찾을 수 있도록 시스템을 개선할 수도 있을 것이다.
가령, 오토매틱처럼 아테네 교통국의 모든 신임 경영진이 일선에서 3주간 현장 업무를 체험한다면, 고객 관점에서 매표소 업무를 새롭게 규정하고 역무원들에게 재량권을 허용해 서비스를 개선할 수도 있지 않을까?
p187
성당식 비전을 수립한 다음에 그것들을 시장식 개발 방법으로 구현할 수 있음을 회사에 증명하고 싶었다.
p188
핵심서비스보다 주변 서비스에 더 투자하는 일은 없어야 한다고 판단했다. 그렇게 되면 과감하게 전략을 펼치지 못하고 늘 방어직인 경영 기조로 흐르게 된다.
Wordpress 댓글 시스템으로 인수한 시스템과 자체 개발 시스템 중 어디에 투자할 것 인가를 두고 고민.
p197
품질관리를 전담하는 팀이 없기 때문에 직원들 모두가 품질에 책임을 지는 분위기였다. 품질관리 전담팀이 있는 기업에서는 쉽게 찾아볼 수 없는 모습이다. 신생기업이나 소규모 팀 체제에서는 모두가 서로 돕기 때문이다. … 과게 MS에서는 게으름을 피우거나 자기 일에 책임지지 않고 허튼 핑계를 대는 부작용을 방지하는 차원에서 ㅇ리부러 인원ㅇ르 줄여 소규모로 팀을 유지하곤 했다. 인원 부족이 심각하면 불행한 사태가 발생하지만, 적당히 줄이되 재량권을 부여하면 직원들의 사기와 생산성이 진작된다. 열정적인 사람들은 어려운 과제를 오히려 즐길 줄 안다.
p207
만약 가족이든 회사든 어떤 조직이 왜 현재와 같은 모습인지 알고 싶다면 먼저 윗사람을 살펴보라. 그 조직에서 가장 힘이 쎈 사람이 날마다 어떻게 행동하느냐에 따라 그 조직의 문화가 달라진다. 만약 당신이 다니는 직장에서 직원들이 서로 언성을 높이는 일이 잦다면, 그 원인은 조직에서 힘이 제일 센 사람에게 찾아야 한다. 동료에게 언성을 높이는 사람을 바로 그 사람이 채용했고, 그 직원의 행동을 도중에 제지하거나 따로 불러서 주의를 시키지 않았기 때문이다. 그 사람을 해고하는 극단적인 결정을 내릴 수도 있겠고, 어쨌거나 최고 의사결정권자가 어떤 조치를 했다면 그런 다툼은 사라졌을 것이다.
불량한 태도로 회의를 하는 직원들이 있다면 반드시 그곳에는 누가 됐든 어떤 조치를 할 수 있는 결정권자가 있기 마련이다. 한 조직의 문화는 그 사람이 어떻게 행동하느냐에 달렸다. 의사결정권자가 침묵했다면 지금 일어난 일을 용인한다는 신호를 보낸 것이나 마찬가지다. 그 대신에 “좋은 아이디어입니다"라든가 “핵심을 찌르는 질문을 주셔서 감사합니다"라고 의견을 표명할 경우에는 모두가 그 뜻을 알아차리고 그 같은 행동이 강화될 가능성이 크다. 윗사람의 태도를 보고 자신의 행동을 결정하는 것은 인간의 본능이다. 대화하는 장소가 어디든 그곳에는 평판이나 영향력이 가장 높은 사람이 있기 마련이다. 그리고 그 사람이 하는 선택이 하나둘 쌓여서 조직문화라는 것이 만들어진다.
팀장으로서 충분한 권한과 재량권을 보장받았기 때문에 우리 팀이 나중에 실패한다면 그것은 어디까지나 내 책임이었다.
p212
우리는 제품에 포함할 수많은 기능 중에 가장 간단하고, 가장 쉽고, 가장 가치 있는 기능만 추려내 먼저 배포하기로 했다(흔히들 Minimum Visible Product라고 한다.
p224
‘어떤 방법이 업무 생산성을 높이는지 판단하는 것은 일하는 종업원의 몫이다’
p229
사내 정치는 이메일을 불필요하게 양산하는 원인이 되기도 한다.
이메일은 발신자에게 권한이 있다
이메일은 닫힌 채널이다
이메일은 시간이 흐르면 사라진다
p234
내가 작성한 글에 근본적인 문제를 제기하는 것으로 포문을 여는 바람에 몇 차례 소득 없는 논쟁을 벌인 적이 있다.
p236
내가 이해하지 못하는 부분에 대해서는 늘 상사에게 설명을 요구했다. 이때 내가 원하는 것은 지시가 아니라 가르침이다. 상대가 내 주장이 틀렸다고 입증하든 내가 논쟁에서 패하든 내가 무언가를 배울 수 있다면 나는 개의치 않는다. 하지만 시키는 대로 하는 일에는 소질이 없다. 상사가 아랫사람을 설득하기 위해 얼마나 노력하는 사람이냐에 따라 나는 훌륭한 직원이 될 수도 있고 형편없는 직원이 될 수도 있다.
p241
조직에 정말로 필요한 관리자는 일주일에 80시간 근무를 요구하며 직원들을 다그치는 사람이 아니라, 좋은 인재를 알아보고 건전한 갈등을 촉진하며 직원들을 방해하지 않는 사람을 경영진이 알게 될 수도 있다.
p242
P2에 올라오는 글이나 작업 코드는 누구나 볼 수 있기 때문에 정탐하려고 마음만 먹는다면 게으름을 피우는 직원들을 쉽게 찾아낼 수 있었다. 그러나 그런 걸 정탐하고 다니는 사람은 없었고, 따라서 얼마든지 게으름을 피울 수 있는 상황이었지만 그런 사람들은 극소수였다. 내가 본 그 어떤 회사보다도 오토매틱인들은 생산성 면에세 탁월했다.
p248
같은 시공간에 함게 있으면서 신규 기능을 세상에 내보내는 일은 정말이지 짜릿한 경험이다.
p250
일정에 심각한 문제가 생겼다. 위기관리가 필요한 전형적인 상황에서
- 직접 문제를 진단한다.
- 다른 개발자에게 부탁해 문제를 진단한다.
- 변화를 준다. 프로젝트를 더 단순하게 만들면 도움이 되기도 한다. 요구사항 단순화
- 프로젝트를 폐기한다.
- 계속 진행한다. 추가 일정으로 해결
p252
관리자가 자신이 고용한 인재보다 일련의 규칙을 더 신뢰할 때 방법론은 불필요하게 갈등을 유발하는 도구로 전락하는 수가 많다. 나는 형편없는 팀을 이끌고 위대한 방법론을 실행하느니 훌륭한 팀을 이끌고 형편없는 방법론을 실행하는 편을 택하겠다.
p258
우리는 개발자들이 독립적으로 작업할 수 있도록 업무를 할당했는데, 지나고 보니 이 단순한 방식이 사실은 가장 생산성이 떨어지는 방식이었다.
p265
“XX 프로젝트는 무척 중요합니다"라고 말하는 상사가 그냥 헛소리를 지껄인 것인지 아닌지는 자원을 얼마나 공급하는지를 보면 쉽게 확인할 수 있다. 리더가 자신이 한 말에 상응한 자원을 제공하지 않는다면 무능한 사람이거나 가식적인 사람, 아니면 두 가지 모두에 해당하는 사람이다. 하고자 하는 일이 중요하다면 그것을 입증해야 하고,중요성은 늘 다른 프로젝트에 대한 상대적인 의미를 지닌다. 지원들을 움직이려고 공약을 남발하듯이 매번 중요성을 강조하면 안 된다.
p266
내가 신경 쓰는 부분은 일정을 수립하는 것보다다도 작업을 세분화하는 것이었고, 그래야 작업 단계를 설정할 수 있었다. 우수한 프로젝트 관리자라면 누구나 그렇듯이 나는 항상 작업 일람표를 요구했고, 그것들을 우선순위에 따라 정리했다.
p300
얼마든지 위험을 무릅쓸 수 있는 자유가 주어졌는데 정작 위험을 기피하는 문화라니, 나로서는 이해가 가지 않았다.
p345
노동에 관해 여러 가지 관념이 있지만, 그중에서도 가장 위험한 생각은 노동에서 재미와 의미를 찾으려 들지 말라는 것이다. 현대인들은 우리가 일하면서 돈을 받는 것은 그 만큼 재미도 없고 의미도 없는 일을 해서 받는 보상이라고 여긴다. … 마음 깊은 곳에서는 자기가 하는 일이 자신을 위해서나 남을 위해서나 무의미하다는 사실을 알기 때문이다. 돈은 지위를 부여하지만, 지위가 삶의 의미를 부여하지 는 않는다. 사람들은 자신의 영혼을 가혹하게 홀대한 만큼 많은 돈을 번다.
p346
노동의 역사는 기본적으로 생존의 문제에서부터 시작되었다. 인간은 살아남기 위해 사냥을 하고 채집을 했다. 그 시절에는 노동과 노동 이외의 삶을 이분법적으로 나누는 일은 거의 없었다. 일과 생활의 구분이 없어서 삶이 비참했디기보다는 오히려 의미 있었을 가능성이 큰다. 아무리 고된 활동이라도 모든 활동은 개인에게 의미가 있었다.
Richard Donkin 에서 1903년에 처음 세상에 알려진 호주 원주민 요론트 족에 대해 쓰고 있다. 이들 부족은 이전까지 현대인들과 접촉이 전혀 없었는데, 노동과 놀이를 전혀 구분하지 않는 오랜 전통을 지니고 있었다.
요론트 족이 쓰는 말에는 ‘워크woq’라는 낱말이 있는데, 이는 여러 가지 잡다한 일과 허드렛일을 지칭한다. 하지만 이 허드렛일 - 즉 ‘워크’ - 에는 사냥이 포함되지 않는다. 수렵채집 사회에서 생존에 가장 중요한 활동인 사냥은 노동으로 여기지 않은 것이다. 이 원시 부족에게 노동은 어쩔 수 없이 해야 하는 어떤 일로 보인다. 이 개념 - 하고 싶지 않은 일이 노동이다 - 은 우리 현대인에게도 매우 익숙한 노동의 개념 중 하나다