(책) 0과 1로 세상을 바꾸는 구글 그 모든 이야기(In the Flex)

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p230

OKR(Objectives and Key Results) 는 원래 인텔의 앤디 그로브(Andy Grove)가 고안한 경영기법이다. … 무었을 하고 싶어하는지만 정하는 것이 아니라, 측정 가능하게 업무(핵심결과)를 나눠야 한다는 내용이었다.
OKR은 구글문화의 핵심이 되었다. 모든 직원이 나름의 OKR을 분기별로, 연도별로 세워서 승인을 받아야 한다. 그 뿐만이 아니라 팀 수준, 부서 수준, 심지어 회사 수준의 OKR도 구축했다(회사 수준의 OKR은 중요한 구상이나 시래를 만회하려 할 때 구축했다) 1년에 네 차례씩 구글 직원 모두 멈춰 서서 부서별 회의를 갖고 OKR 진전상황을 확인한다.
이러한 제도를 구글이 관료제화 되어가는 신호가 아닐까 생각하는 사람도 있을 것이다. 실제 업무를 못하게 될 정도로 잡일 프로젝트를 도입한 것이 아닌가 궁금할지도 모른다. 하지만 구글 직원들은 그렇게 생각하지 않는다. 그들은 OKR을 하나의 데이터로 여긴다. 성과를 측정하는 수단으로 계량화가 가능한 방식이기 때문이다. OKR은 측정이 가능하다는 점, 거기에 핵심이었다. ‘지메일을 성공시키겠다’가 아니라 ‘지메일을 9월에 발족하여 11월까지 사용자 수를 100만 명으로 늘리겠다’라고 계획하는 것이다. 마리아 메이어는 이렇게 말한다. “수치가 없으면 핵심결과가 아니죠” OKR은 야망을 구체화시킨다. 도어는 위험을 받아들일 수 있도록 허용해 주기도 합니다." OKR은 목표를 도달하지 못한다는 것보다 초과 달성했을 경우에 더 문제가 된다. 미리 목표를 편안하게 설정해서 편안하게 업무를 했다는 뜻이 되기 때문이다. 구글은 목표치를 초과달성한 직원을 도전적이지 않다고 여긴다.

OKR은 목표를 달성한 것을 1로 보며 가장 적절한 성적은 0.7~0.8점이다. 분기마다 다음 분기의 OKR을 설정하며 6주일 후 관리자에게 진행상황을 보고한다. 이때의 실적은 교통신호체계로 표시된다. 분기 말로 갈수록 OKR은 자체평가하고, 1점을 얻는 경우, 즉 100퍼센트 달성을 하는 경우에는 다른 평가자가 다시 한번 점검한다.
OKR은 단순히 개인의 성과를 관리하기 위한 도구가 아니다. OKR은 개개인의 임무가 무엇인지 공개하는 수단이기도 하다. 구글의 모든 직원은 인트라넷 MOMA의 직원정보에 OKR을 공개한다. 심지어 래리와 세르게이의 OKR도 공개된다. “우리는 회사를 합리적인 조직으로 운영하고 싶었어요. 투명성이 높으면 더욱 좋죠. 분기마다 무엇을 이루고 싶은지 한두 페이지로 모두 함께 소통할 수 있다면 얼마나 좋겠습니까?” 대기업에는 보통 고질적인 탈개성화가 일어난다. OKR 공유 또한 대기업화를 막기 위한 고육지책 중 하나다. 처음 기업을 시작할 때는 모두 서로 알며 무엇을 하는지도 안다. 직원 수가 2만 명이 넘는 지금도 여전히 구글은 직원간의 친화성을 높이기 위해 노력한다. MOMA 외에도 구글 직원이라면 누구나 프로젝트 데이터베이스에 접속하여 현재 회사가 엔지니어링과 제품관리자, 제품, 엔지니어링 등을 어떻게 나눴는지 알아볼 수 있다. 새로운 멋진 프로젝트를 찾는 직원은 ‘아이디어’라고 하는 섹션에 접속하여 동료들이 어떤 일손을 구하는 지 알 수 있다.

OKRs are about the company’s goals and how each employee contributes to those goals. Performance evaluations – which are entirely about evaluating how an employee performed in a given period – should be independent from their OKRs

p280

“아마 정부를 포함해서 세계 어느 곳보다도 대규모로 redundant network을 연결시켜 놓은 곳이 구글일 겁니다”

p364

우리는 구글이이게, 절감도 다르게 할 겁니다. 우리가 GM이나 엑손이었다면 넥타이를 맨 사람으로 가득 찬 위원회를 하나 만들어서 외부 컨설턴트를 고용해가지고는 ‘해결책’이라고 쓴 메모를 돌리겠죠. 구글에서는 우리 직원에게 이렇게 말합니다.‘낭비 요소가 있는지 당싱이 알려주세요’ 구글은 그 작업을 위해 따로 인력을 고용하고 웹기반의 툴을 만들어서 데이터위주로 만든 낭비요소 분석기를 만들었다. … 모든 카페의 소비량과 사용량에 대한 데이터를 모으고, 사무실 내 부엌 사용패턴을 측정한 다음에 스프레드시트에 데이터를 집어 넣어 피봇 테이블 기능을 써서 사용빈도가 낮은 카페를 발견했다.

p370

구글 인사팀은 직원의 지위에 대해 9가지의 단계로 이뤄진 시스템을 만들었다. … 구글은 직원들이 현재 사다리에서 어느 정도 단계에 올라있는지조차 알려주지 않는데, 이는 통상적인 구글의 내부적인 투명성을 생각해본다면 이례적인 일이다. 보크는 이런 비밀주의가 ‘인지적 휴리스틱(Cognitive Heuristic)때문이라고 설명할 터였다. 인지적 휴리스틱이란 사람들이 자신보다 직급이 높은 상관의 말을 따라야 한다고 생각하게 만드는 무의식적인 사고 과정을 말한다. “대초원에 있거나 대기업에 있으면 도움이 될 테지만 구글에서는 도움이 안 됩니다. 에릭이나 래리는 어느 누구라도 어떤 이에게 ‘당신 말이 틀렸어요’라고 말하고 왜 틀렸는지 10가지 이유를 말할 수 있는 관계가 되어야 한다고 생각합니다” 이 과정에서 직급은 거추장스러울 뿐이다.

혁신을 바란다면 가장 먼저 해야 할 게 이게 아닌가 싶다. 호칭이 뭐 대수냐고? 하지만 그 호칭이 들어가는 순간 상대방의 의견에 반하는 말을 하려면 수 배의 용기가 필요하다. 그런 용기를 가진 사람을 오히려 골라내야 한다고? 필요한 것이 뭔가? 용기를 가진 뛰어난 인재인가? 아니면 좋은 의견/생각 그 자체인가? 답은 명확하지 않나?

p385

보안이 중요하지만 구글은 직원을 신뢰할 수 없다는 생각을 참을 수가 없었다. … 회사가 당신을 좀도둑으로 취급하고, 회사문을 나설 때마다 가방을 뒤지는 곳에서 진정한 구글 직원이 될 리 있겠는가?

자연스럽게 회사나 자신을 분리한다. 이 회사는 그저 직장일 뿐이라고. 그걸 원한다면야