Book

p230 OKR(Objectives and Key Results) 는 원래 인텔의 앤디 그로브(Andy Grove)가 고안한 경영기법이다. … 무었을 하고 싶어하는지만 정하는 것이 아니라, 측정 가능하게 업무(핵심결과)를 나눠야 한다는 내용이었다. OKR은 구글문화의 핵심이 되었다. 모든 직원이 나름의 OKR을 분기별로, 연도별로 세워서 승인을 받아야 한다. 그 뿐만이 아니라 팀 수준, 부서 수준, 심지어 회사 수준의 OKR도 구축했다(회사 수준의 OKR은 중요한 구상이나 시래를 만회하려 할 때 구축했다) 1년에 네 차례씩 구글 직원 모두 멈춰 서서 부서별 회의를 갖고 OKR 진전상황을 확인한다.

혼창통by 이지훈 8p 혼 : 가슴 벅차게 하는 비전이 사람을 움직인다. 창 : 끊임없이 “왜"라고 물어라, 그러면 열린다. 통 : 만나라, 또 만나라. 들어라 잘 들어라. 16p IBM, P&G, Cisco, CEMEX 이 기없들의 공통점은 무엇일까? 그렇다 공룡처럼 몸집이 큰 기업들이다. 공룡인데도 민첩하다. 한가지 공통점은 회사 전체가 보다 큰 가치, 가슴을 울렁이게 하는 원대한 비전을 공유한다는 사실이다. 하버드경영대학원의 로자베스모스 캔터 교수(Rosabeth Moss Kanter) “모든 직원이 보다 큰 가치를 공유하게 되면 일선에서 어떤 문제가 부딛쳐도, 혹은 본사로부터 아무리 떨어진 곳에서 일하더라도 자발적으로 문제의 해결을 주도하게 된다”

p24 만약 직원이 자신이 하려는 도전에 따르는 책임을 받아들이려고 한다면, 많은 조직이 책임을 더 부여하려고 할 것이다. p32 Rolf Dobelli 스마트한 생각들, 스마트한 선택들 ‘확증 편향’. 사람은 자신이 확실하는 일에 대해 옳다고 증명해주는 증거들만 철석같이 믿지요. ‘사회적 검증’도 대단히 안 좋고 위험한 행동 오류. 권력이나 권위 있는 사람들의 말을 무조건 믿는 ‘권위자 편향’ 또한 위험. 전 세계적으로 경제학자 수는 100만 명이 넘지만 단 1명도 2008년 금융 위기를 정확히 예측하지 못했다. 당장 눈앞에 펼쳐진 자료들을 과신하는 ‘가용성 편형’

김진애 p32 뒤를 돌아보면, “1년 동안 공부만 할 거야!“하고 결단하고 그 결단을 독하게 지켰던 체험을 통해 얻은 가장 큰 자산은 ‘독해야 할 때 독해질 수 있다;는 자신감이다. 이 자신감은 내 일생 내내 큰 자산이 되었다. ‘필요하다면 유혹을 끊어낼 수 있다. 잔가지들에 연연해하지 않을 수 있다. 내 온 자신을 던질 수 있다. 몰입할 수 있다’는 믿음은 중요하다. 한번 독해지기를 경험해보면 언제나 독해질 수 있는 것이다. p77 무시당하는 느낌이 없어졌다. 조롱당하는 느낌, 모욕당하는 느낌도 없어졌다.

(책) 빅데이터 승리의 과학 Technology 팀 오바마 2012년 선거 당시 2008년 당시의 SNS를 활용하는 수준을 넘어서 통합적인 선거 지원을 위해 빅데이터 기술 활용. 선거 특성에 맞는 AWS 를 이용해서 인프라를 구축하고, R 언어를 활용. 하둡은 실시간성이 부족하여 제한적으로 사용. 디지털 팀의 CDS(Chief Digital Strategist)는 31살 Joe Rosparse, CTO는 하퍼 리드(33)등을 고용. 벤처기업 엔지니어 출신. 혁신을 좋아하고, 기존 틀과 문화에 얽매이지 않고 오직 해결책에만 관심을 둠. 리드는 50명에 이르는 Technology 팀 멤버를 구성.

나는 매주 금요일 오후가 되면 구글이라는 회사의 위력을 다시금 실감한다. 알려진 대로 구글은 매주 금요일마다 전 직원이 모이는 TGIF라는 행사가 있다. 정말 지금도 이걸 하고 있다니 놀랍기만 하다. 회사 규모가 커져서 못할 줄 알았는데. 과연 우리 회사의 임원들은 같은 시간에 뭘 하고 있을까? 구글보다 비즈니스의 폭이 넓어서 더 많은 회의가 필요해서? 이들 두 창업자의 가장 큰 관심사는 구글 비즈니스가 아니라, 구글러들의 행복과 문화를 어떻게 하면 좀 더 발전시켜나갈 것인가에 있다.

p19 ‘인생은 해석’이라는 말이 있다. 인생을 살면서 많은 사건을 겪게 되는데, 그 사건들을 어떻게 해석하느냐에 따라 삶의 방향이 달라진다는 뜻이다. 마찬가지로 우리가 살고 있는 시대를 명확하게 바라보고 해석할 필요가 있다. 그에 다라 우리가 삶을 사는 방식과 이 사회가 문제에 대처해나가는 방향은 완전히 달라진다. 해석에 따라 어떻게 나에게 의미를 갖는 지가 달라진다. p109 문제는 목표과 자세다. 성공의 지름길만 걸어가는 왕도는 없다. 오히려 외도를 하면서도, 전혀 다른 커뮤니티에 참여하면서 기회를 포착하기도 한다. 도전을 통해 얻은 시행착오오 처절한 조절도 커리어에는 오히려 큰 도움이 된다.

p76 이 아이디어를 MIT 경영대학원 교수인 Glen Urban에게 가져갔을 때 그는 “이 아이디어는 당신이 생각하는 것보다 훨씬 스케일이 크다. 두 배의 속도로 움직이고, 두 배 크게 생각해야 한다"고 조언했다. “이 아이디어는 당신이 생각하는 것보다 훨씬 스케일이 크다. 그러므로 도전하지 말아라” 라고 말할 줄 알았는데… p85 자포스 CEO 토니. 회사를 판매한 경우 그 돈을 가지고 할 수 있는 일을 나열해 봤더니 대부분의 것들이 회사를 팔지 않고도 할 수 있는 일이 대부분이었다고. 시간이 부족할 뿐.

화웨이가 어떻게 지금과 같이 세계 2위의 통신업체가 될 수 있었는지 CEO인 런정페이를 중심으로 그 비결을 설명한 책. 늙지 않는 조직을 만들기 위해 끊임없이 노력하고 일괄 사퇴 후 재취업과 같은 극단적인 선택도 마다하지 않은 화웨이. 시스코가 괜히 건드려 무료 홍보해주고(마치 애플이 삼성을 고소해 홍보해 줬다는 것과 유사) 모토롤라가 CEO가 바뀌지 않았으면 화웨이의 시스템 사업을 인수해서 지금의 화웨이가 없었을 텐데. 만일 모토로라가 화웨이의 사업을 인수했다 해도 모토로라의 시스템 사업은 망했을 거라고 생각. 화웨이는 런정페이가 없으면, 혹은 그가 만들어 놓은 문화와 시스템이 동작하지 않으면 다른 회사와 다름이 없으므로.